我说两句：一是从公司各部、室到各架子队、队的协调，沟通是否政令长通。/二是充分发挥近几年的大学生的作用，用好老同志，让有经验的老同志带好下一代，不要说老同志就没用了，老同志才是企业发展的基础。

几个人能管理好一个项目？有能力的职工都应该是工班长，因为他们施工经验丰富，了解公司，但是计价款项下发一定要到位，老职工都被公司以前的行为吓怕了，是真怕了！不妨安排一个老职工带一个班组，产值利润越高奖金越多，不知是否可行

实现这个目标，要动员全体职工的力量，员工的力量从哪里来，他们有什么动力去做？工资不能拖，不能委屈了我们的施工队伍，
工资就是他们的动力啊，不知道现在这些问题解决了没有，经常听说你们拖欠工资，虽说我不是二十局的人。但是真心希望，中铁20局能做大做强，因为我对这支队伍有着特殊的感情

哈哈，我给自己定了50亿。

站在10年前看去年的双30亿，我们会觉得天方夜谭；站在前几年看双30亿，似乎也觉得不可思议。但毕竟这是现实，是真实的数字。我们难以想像明年的这个时候看今年，又会是怎样的情景？但我们只凭空想，我们要付诸行动，目前公司的一系列政策就如同股市里的“利好”，已经给足了，下一步就是干的问题了。我觉得，一个人的精力和智慧是有限的，要发挥大家的聪明才智，三个臭皮匠顶个诸葛亮，如何调动大家的主动性，是各级管理者应考虑的问题。

有人要非得说成这个气球的材质，这觉得应是团队，首先是公司整个团队，其次是架子队和专业队这些个团队。其实只要把团队做好了，就可能做到无坚不摧，无难不克。《亮剑》中李云龙带的团队为什么令敌人闻风丧胆，就是因为这个团队有一股亮剑精神，即面对强大的敌人，明知不敌，也敢于亮剑，即使倒下，也要成一峦峦山，一道道岭。作为股份公司内人员最多的三级子公司，我们明知与先进单位相比还有相当大的差距，但我们不服输、不言败，我们要抓住机遇，迎难而上。如果我们的每个架子队就像一红色根据地，那么只要用心去做了，星星之火就可以燎原。

只争朝夕决胜关键之年

只有想不到，没有做不到，心有多大，舞台就有多大。说的很好。但是不改变气球的材质，气球的体积就无法再增长。气球到底多大谁也无法说，但是最大的气球其材质肯定是最好的。公司发展也一样，要适应迅速膨胀的发展趋势，就必须做好自己的材质，就是要抓好项目管理，提高中标工程的含金量，才能实现更大的利润，才不至于使膨胀起来的气球成为肥皂泡。希望公司在做好经营承揽的同时，今年在项目管理上下更大的功夫。

股份公司董事长李国瑞在昨天的工作报告中告诫各单位，不能因为这两年工程任务的增多而盲目的增加职工人数，由此想到我们公司4500多名职工，可堪称股份公司职工人数最多的三级子公司，人数不能再增加了，建设高潮总要过去，过去之后怎么办？其实，每年有600多万的高校毕业生面临就业压力，面对规模扩张，我们可以向社会要资源，管理人员不够，从市场上临时招聘些学生培训后为我所用；普通机械设备不够，从社会上租用为我所用；劳务队伍不够，既可以从公司合格分包商中寻找，也可以向社会寻找。人家有的民营企业，动辄几个人管理一个大项目，人家能办到，我们为什么做不到？大家应多思考。

认真看了大家的留言,听了今天董事长在会议中间的点评,我也想发表自己的一些看法,可能有失偏颇,希望与大家共同探讨.
首先，我个人认为“80280”是一个可以完成的目标，也是必须完成的目标。原因，董事长已经在会议上多次强调，“四个必然要求”，只有实现了这个目标，我们的企业才有可能在未来的竞争中占据一席之地。
其次,对董事长说的"悲哀论"不甚赞同,相反我认为二楼发表留言的同志思考了,是关心企业发展的人。过去几年，我们一直在探讨速度与规模，规模与效益的问题，担心的就是不断扩大的规模和落后的管理水平之间的矛盾，害怕因此造成巨大的亏损和连锁反映。这一现象无论是集团公司，还是四公司都有深刻的教训。然而，随着全球金融危机的到来，建筑企业被推到了风口浪尖，国家为了实现保增长、促转型、求发展的目标，不断加大投资金额，这逼迫着建筑企业要将原本可能计划10年、20年才能完成的现代化进程，必须在1-5年内实现。机遇与风险并存，大浪掏沙，适者生存，只有那些转变迅速、适应力强的企业才能抓住这个机遇，做强做大自己，否则必然落后挨打，走向消亡。但同时，这名同志对公司领导的发展思路和发展战略又是学习不到位和理解不到位的，甚至有一些盲目悲观。悲观有历史和现实的双重原因。所谓穷日子过怕了，已经成了习惯，就好象一个穷汉，突然给他兜里揣100万，但见到高素质的人，他依旧会觉得自己矮人一头。客观地说，二十局这些年确实发展了，职工收入也有了稳步提升，但与先进单位的差距却依旧很大，我们似乎一直在落后着。根据一些小道数据：2008年，十二局的年度承揽是780亿，下属子公司承揽过百亿的占了4个，而二十局全局的承揽还不到200亿，甚至不如人家一个子公司；2009年，人家报的数据是承揽478亿，但我估计这绝对不是真实数字，因为中铁四局去年的承揽都达到了504亿，他在业内的位置是绝对不可能超过十二局的。这是我们和先进单位的差距，也是我们很多职工信心不足的根源，然而，看看外面的世界，我们真的不能再做井底之蛙了。
第三，发现差距，是选择迎头赶上，还是选择自抱自弃？我想任何一个有骨气的四公司人都应该会选择前者。正如董事长所说，我们四公司人不比任何人笨，也不比任何人差。公司新一届领导班子调整到位后，在企业发展战略上做了大幅调整，设立五大片区指挥部、开拓五大创效版快、推行管理模式转型、倡导超额利润分配，实施信息化管理，等等，这充分体现了公司领导的睿智和决心，也是和企业目前上规模、上水平、上实力、大发展战略相吻合的。从目前的落实效果来看，有些已经取得了效果，而有些却仍然存在巨大的差距。比如说：1、我们去年设立的五大指挥部，只有华北和东南指在经营承揽方面取得了一些成绩。当然，要丢掉拐杖，独闯市场很难，需要一个过程，但我们似乎没有太多的等待时间。国家的建设高峰很快就要过去，机不可失，失不再来。我们各指挥部和办事处领导也应该自我加压，上足发条了。我们相信，在压力下人的能爆发出超忽想象的能量。2、我们提出了五大创效板块，思路很好，但要让其真正创效、持续创效，还需要一个漫长而艰苦的过程。就目前情况看，5大创效版块还没有真正突破。工程施工方面，借着目前国家拉动投资的大好机遇，有了一定发展，但虚假繁荣的成分更多，我们并没有自己真正的核心技术和竞争力，斜拉桥、深水基础、海底隧道等高尖领域尚未涉足，拿得出手的代表工程不多。在建设高峰过去后，工程施工版块会出现自然回落，那时靠何支撑，是需要领导和大家去思考的问题；铁路运输版块，虽然运营产值一直在增加，但整体管理水平并没有质的提高，这些年始终没有领导专门主抓此事，市场没有实质性开拓。2010年，随着包西线的开通，电力机车上马，我们的二运公司很可能无法续约，18台机车和200多名的职工何去何从，这需要领导提前考虑；海外版块在干干停停中似乎也没有大的进展；铁路临管目前尚是空白；铁路铺架在国家铁路建设高潮过后，也需要及时寻找出路。这一系列的问题给我们的领导和管理人员提出了很高的要求，所谓居安思危，方能百战百胜。这里每一项都决定着企业的命运，责任重大啊。当然，也许是我杞人忧天，公司领导站得高、看得远，也许早已成足在胸。
第四，这里想谈谈人的问题。李国瑞董事长在报告中说，好的政策，需要好的人去落实。目前，企业中决大多数的同志都是努力的，但也有一少部分同志私心过重、想法过多，态度不专。企业缺乏顾大局、懂政治、业务精的优秀管理人才。很多人，包括机关同志一年不看一份文件，不上一次公司网站，真正达到了事不关己，高高挂起的地步。比如说，我们今天的视频会议，项目经理参加的寥寥无几，这是一个严重的问题，第一管理者不学习，不懂政策，不关心整体发展格局，那么他怎么可能做到宏观把握，怎么能让政策在项目正确贯彻，怎么能打造出优秀的管理团队，培育出优秀的管理人才。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。真的不能在这样了，这既是对企业的高度不负责，也是对自己和家庭的不负责任。
心中有很多的想法，由于思路和文字水平有限，无法一一赘述。可能言语中有很多不当之处，触及到了一些人和事，但都出于公心，绝无针对性。所谓知无不言、言者无罪，一切都是为了企业，期盼着四公司能在王董事长和肖总的带领下，真正化茧成蝶，展翅翱翔！